Hintergrund

Ein inhabergeführtes Unternehmen aus dem Spezialmaschinenbau mit 1500 Mitarbeitern - weltweit aufgestellt – erkennt die Notwendigkeit, seine Führung neu aufzustellen. Im Kern geht es um die folgenden Fragen:

• Was ist die passende Führungsstruktur angesichts unseres starken Wachstums?

• Wie können wir angesichts des Fachkräftemangels hauseigenen Führungsnachwuchs systematisch identifizieren, ausbilden und binden?

• Wie werden wir noch attraktiver für externe Bewerber, die eine  strukturierte Führungsentwicklung immer häufiger zur Bedingung für Zusammenarbeit machen?

• Wie können wir der zunehmenden Komplexität unserer Projekte und den Erwartungen unserer Mitarbeiter durch einen modernen, situativen Führungsstil gerecht werden?

Auftrag

Ziel ist es, die Führungskultur so weiterzuentwickeln, dass die oben genannten Fragen im Führungsalltag überzeugend und zeitgemäß beantwortet werden können. Im Einzelnen geht es dabei um die Sensibilisierung des oberen Führungskreises für die Notwendigkeit des anstehenden Wandels, den Rollout von Führungsleitlinien und Kompetenzprofil, eine Qualifizierungsoffensive sowie eine Feedbackveranstaltung mit Einführung von weiterem Führungsinstrumentarium.

Unsere Vorgehensweise

Nach der Auftragsklärung mit der Geschäftsleitung laden wir den oberen Führungskreis (Geschäftsleitung und zehn Bereichs- und Abteilungsleiter) zu einem ersten Workshop ein mit dem Titel: „Stärken und Schwächen unserer Führung“. Das Ergebnis ist eine allgemeine Einsicht in die Notwendigkeit, Struktur und Kultur der Führung weiter zu entwickeln. Eine Steuergruppe mit Führungskräften aus allen Hierarchiestufen und Bereichen erarbeitet einen Gesamtprozess, der von der Geschäftsleitung genehmigt und den Führungskräften vorgestellt wird.

In mehreren Workshops erarbeitet der obere Führungskreis Führungsleitlinien, die nach redaktioneller Überarbeitung auf einer eintägigen Großgruppenkonferenz allen 100 Führungskräften zur Diskussion gestellt werden. Diese Konferenz – durch erlebnisaktivierende Elemente wie Berufsschauspieler und Live-Prozessvisualisierung angereichert – wird von vielen Führungskräften später als Wendepunkt einer neuen Führungskultur bewertet. Sie endet mit konkreten Verabredungen zur Umsetzung der neuen Leitlinien in allen Unternehmensbereichen.

In Anschluss an die Konferenz entwickeln Personalabteilung und Steuergruppe ein Kompetenzprofil „Führung“ sowie ein darauf abgestimmtes Qualifikationsprogramm, das in den folgenden Monaten von allen Führungskräften durchlaufen wird. Neben fünf Trainingsmodulen zu führungsrelevanten Themen stehen hier individuelle Coachings, selbst organisierte kollegiale Beratung sowie eintägige „Boxenstopps“ mit Arbeit an konkreten Fragen aus dem Führungsalltag im Mittelpunkt.

In einer zweiten Großgruppenkonferenz nach 18 Monaten werden die erreichten Ziele reflektiert und die eingesetzten Maßnahmen weiter entwickelt. Mit der Einführung weiterer Führungsinstrumente geht das Veränderungsprojekt „Kulturwechsel Führung“ in seine nächste Phase.

Mit einem Welt Café bringen Sie auf eine einfache und wirkungsvolle Art 20 bis 150 Personen in ein engagiertes und ernsthaftes Gespräch. Die Teilnehmer sitzen in wechselnden Besetzungen an Tischen zusammen und diskutieren das Thema anhand einer sorgsam abgestimmten Sequenz von Fragen. In zwei bis vier Stunden engagierter Diskussion werden gemeinsame Erkenntnisse und zu einem Thema sichtbar. Es bilden sich Prioritäten und relevante Einschätzungen heraus und bei den Teilnehmern ist ein Lernerfolg deutlich spürbar.

Beispiele

• Ein Unternehmerforum diskutiert religiöse Werte als Basis für Führungshandeln
• Ein Maschinenbauunternehmen erhebt Kriterien für eine umfassende Weiterbildungskonzept
• Ein Lehrerkollegium lernt die Anwendung innovativer Feedbackmethoden

Open Space ist eine Methode, in der zwischen 10 und 1000 Personen selbst gewählte Aspekte eines vorgegebenen „Großthemas“ bearbeiten und in mehreren Durchgängen zu Vorschlägen und Lösungen weiterentwickeln. Zu Beginn gibt es weder Lösungsansätze noch Erwartungen zu bestimmten Ergebnissen. Die Intelligenz und das Wissen vieler werden genutzt, niemand wird zu etwas gezwungen, jeder Teilnehmer kann seine Kreativität und Ideen ihm gemäß einbringen. Was auf den ersten Blick chaotisch anmutet, führt im Sinne eines großen Brainstormings am Ende zu einer Fülle von verwertbaren Lösungsansätzen, die priorisiert und anschließend praktisch umgesetzt werden.

Beispiele

• Ein Softwareunternehmen sammelt die Anforderungen seiner Kunden für eine neue Software
• Ein Stahlunternehmen entwickelt eine innovative Zukunftsstrategie 
• Eine Messegesellschaft erarbeitet zukunftsweisende Messemodelle

Die RTSC-Konferenz ist eine sehr interaktive Veranstaltung, mit der 50 bis 1000 Mitarbeiter in 1,5 bis 3 Tagen für Zielvorstellungen der Unternehmensführung  gewonnen und aktiviert werden können. Oft werden Kunden, Lieferanten oder andere Experten einbezogen, um mit ihrem umfassenden Blick von außen  die Bereitschaft zum Wandel zu unterstützen. Die Zukunftsvor-stellungen der Führung werden in mehreren Prozessschritten von den Teilnehmern analysiert, überarbeitet und mit konkreten nächsten Schritten versehen: Auf diese Weise hat jeder Teilnehmer am Ende der Konferenz das berechtigte Gefühl, seinen Anteil an der gemeinsamen Zukunft geleistet zu haben. Dies motiviert, sich später aktiv für die Umsetzung einzusetzen.

Beispiele 

• Führungskräfte einer Bank bereiten die Umsetzung neuer Führungsleitlinien vor
• Zwei Vertriebsteams - vor kurzem noch Wettbewerber -  erarbeiten ein gemeinsames Vorgehen auf dem Markt
• Eine Werbeagentur entwickelt eine neue Produkt- und Vertriebsstrategie

In einer Zukunftskonferenz entwickeln 30 bis 150 Personen aus allen Teilen einer Organisation, eines Unternehmens oder auch einer Kommune mit ihren unterschiedlichen Perspektiven und Interessen ein gemeinsames Bild der Zukunft. In einem präzise vorbereiteten  Ablaufplan führt der Prozess die Teilnehmer in 1-3 Tagen von einer Analyse der Vergangenheit über die Bewertung der Gegenwart zu kreativen Zukunftsbildern. In der letzten Phase werden gemeinsam Ziele definiert und schließlich Lösungsansätze und konkrete Maßnahmen geplant. Die Zukunftskonferenz ist die richtige Veranstaltung, wenn es keine oder kaum Vorgaben für eine langfristige, gemeinsame Zukunftsvision gibt.

Beispiele

• Bürger entwickeln zusammen mit Verwaltung und Experten ein Zukunftsbild ihrer Stadt oder ihrer Region
• Ein Technologieunternehmen erarbeitet zusammen mit Mitarbeitern aller Abteilungen, Kunden und Experten Zukunftsmärkte eines neuen Produkts
• Ein Berufsverband positioniert sich neu